🧭 Planeación de negocios y modelos de negocio

1. De acuerdo con el modelo desarrollado por Osterwalder y Pigneur, el Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas) describe la lógica de una organización mediante un número fijo de bloques constructivos. ¿Cuántos bloques integran este lienzo?

1. Nueve bloques
2. Siete bloques
3. Ocho bloques
4. Diez bloques

El lienzo de Osterwalder y Pigneur está integrado por nueve bloques (segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos); las demás cifras no corresponden al modelo original. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

2. Según la definición de Osterwalder y Pigneur, un modelo de negocio describe las bases sobre las cuales una organización realiza tres acciones fundamentales respecto del valor que ofrece a sus clientes. ¿Cuáles son estas tres acciones?

1. Planear, ejecutar y controlar valor
2. Crear, entregar y capturar valor
3. Diseñar, producir y vender valor
4. Identificar, comunicar y medir valor

Osterwalder y Pigneur definen el modelo de negocio como la lógica mediante la cual una organización crea, entrega y captura valor; las otras secuencias de verbos no corresponden a la definición original. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

3. Dentro del Lienzo de Modelo de Negocio, el bloque que describe el conjunto de productos y servicios que generan beneficios para un segmento de clientes específico, resolviendo un problema o satisfaciendo una necesidad, se denomina:

1. Segmentos de clientes
2. Relaciones con clientes
3. Propuesta de valor
4. Actividades clave

El bloque de propuesta de valor describe el paquete de productos y servicios que genera beneficios para un segmento determinado; los segmentos y las relaciones con clientes son bloques distintos que no describen la oferta en sí. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

4. Una empresa que agrupa a sus compradores en grupos con necesidades, comportamientos u otros atributos comunes para diseñar una oferta diferenciada está trabajando el bloque del Lienzo de Modelo de Negocio conocido como:

1. Canales
2. Fuentes de ingresos
3. Asociaciones clave
4. Segmentos de clientes

Agrupar compradores según necesidades y comportamientos comunes corresponde al bloque de segmentos de clientes; los canales y las fuentes de ingresos describen otros aspectos del modelo de negocio. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

5. Una editorial digital desea definir si hará llegar su propuesta de valor a los lectores mediante una tienda en línea propia, distribuidores externos o una aplicación móvil. Esta decisión corresponde principalmente al bloque del Lienzo de Modelo de Negocio denominado:

1. Canales
2. Relaciones con clientes
3. Fuentes de ingresos
4. Estructura de costos

El bloque de canales describe cómo la empresa comunica y hace llegar su propuesta de valor a los segmentos de clientes; las relaciones con clientes se refieren al tipo de vínculo que se establece, no al medio de entrega. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

6. De acuerdo con el desarrollo del bloque de canales en el Lienzo de Modelo de Negocio, las fases que una empresa debe considerar para hacer llegar su propuesta de valor al cliente incluyen, entre otras, la fase de evaluación y la fase de entrega. ¿Cuál de las siguientes fases también forma parte de este bloque?

1. Fase de reclutamiento de personal
2. Fase de servicio posventa
3. Fase de negociación con proveedores clave
4. Fase de análisis de la competencia

El bloque de canales contempla las fases de conocimiento, evaluación, compra, entrega y posventa; el reclutamiento de personal, la negociación con proveedores y el análisis de la competencia pertenecen a otros ámbitos de la gestión. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

7. El bloque de fuentes de ingresos del Lienzo de Modelo de Negocio puede generarse mediante distintos mecanismos, como la venta de activos o los ingresos por publicidad. ¿Cuál de las siguientes opciones corresponde también a un mecanismo de fuente de ingresos reconocido en este modelo?

1. Rotación de inventarios
2. Depreciación de activos fijos
3. Cuota por uso del servicio
4. Amortización de intangibles

La cuota por uso es uno de los mecanismos de fuentes de ingresos descritos en el lienzo (junto con venta de activos, suscripción, préstamo o arrendamiento, licencias, corretaje y publicidad); la rotación de inventarios, la depreciación y la amortización son conceptos contables, no mecanismos de ingreso del modelo. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

8. Un fabricante de equipo electrónico identifica que su planta de manufactura de precisión y sus patentes tecnológicas son indispensables para sostener su propuesta de valor. Estos elementos corresponden al bloque del lienzo denominado:

1. Actividades clave
2. Asociaciones clave
3. Canales
4. Recursos clave

Los recursos clave son los activos físicos, intelectuales, humanos o financieros indispensables para que el modelo de negocio funcione, como la planta de manufactura y las patentes; las actividades clave describen acciones, no activos. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

9. Una startup de logística establece alianzas con transportistas independientes para poder ofrecer entregas de última milla sin poseer una flota propia. Esta red de alianzas corresponde al bloque del lienzo llamado:

1. Asociaciones clave
2. Relaciones con clientes
3. Segmentos de clientes
4. Estructura de costos

Las asociaciones clave describen la red de proveedores y socios que optimizan el modelo de negocio, como los transportistas independientes que evitan la necesidad de una flota propia; las relaciones con clientes se refieren al vínculo con los compradores, no con los socios. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

10. En el bloque de estructura de costos del Lienzo de Modelo de Negocio, Osterwalder y Pigneur distinguen dos orientaciones extremas de modelos de negocio. Una de ellas se enfoca en minimizar los gastos en la mayor medida posible, recurriendo a la automatización y la subcontratación extensiva. Esta orientación se denomina modelo de negocio:

1. Impulsado por el valor (value-driven)
2. Impulsado por el costo (cost-driven)
3. Impulsado por la demanda (demand-driven)
4. Impulsado por la innovación (innovation-driven)

El modelo impulsado por el costo (cost-driven) busca minimizar los gastos mediante automatización y subcontratación; el modelo impulsado por el valor se enfoca en la creación de valor premium, no en la reducción de gastos. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

11. ¿Cuál de los siguientes elementos NO forma parte de los nueve bloques del Lienzo de Modelo de Negocio de Osterwalder y Pigneur?

1. Propuesta de valor para el cliente
2. Segmentos de mercado o de clientes
3. Cinco fuerzas competitivas de Porter
4. Estructura de costos del negocio

El análisis de las cinco fuerzas competitivas pertenece al modelo de Porter para analizar la rivalidad en una industria, no a los nueve bloques del lienzo; propuesta de valor, segmentos de clientes y estructura de costos sí son bloques del modelo. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation' (2010); contraste con Porter, M. E., 'How Competitive Forces Shape Strategy' (1979))

12. Una aplicación de transporte privado promete a sus usuarios tiempos de espera menores a cinco minutos y tarifas conocidas antes de abordar el vehículo. Esta promesa corresponde principalmente al bloque del Lienzo de Modelo de Negocio denominado:

1. Canales
2. Relaciones con clientes
3. Fuentes de ingresos
4. Propuesta de valor

La promesa de tiempos de espera cortos y tarifas conocidas es el beneficio central que la empresa ofrece a sus usuarios, es decir, su propuesta de valor; los canales se refieren al medio de entrega, no al beneficio ofrecido. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

13. Una plataforma que conecta simultáneamente a restaurantes y a comensales, y que requiere atender las necesidades de ambos grupos para que el negocio funcione, corresponde a un tipo de segmento de clientes conocido en el Lienzo de Modelo de Negocio como:

1. Plataforma multilateral
2. Mercado de masas
3. Nicho de mercado
4. Segmentos diversificados

Las plataformas o mercados multilaterales atienden simultáneamente a dos o más segmentos de clientes interdependientes, como restaurantes y comensales; un mercado de masas o un nicho atienden a un solo tipo de segmento con necesidades similares. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

14. En la representación gráfica del Lienzo de Modelo de Negocio, los bloques del lado derecho (segmentos de clientes, canales, relaciones con clientes y fuentes de ingresos) se asocian principalmente con la orientación hacia el cliente, mientras que los bloques del lado izquierdo (recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos) se asocian principalmente con:

1. El cumplimiento normativo internacional de TI
2. La eficiencia y la lógica operativa
3. La gestión de riesgos financieros
4. La medición del desempeño de marketing

Osterwalder y Pigneur describen el lado izquierdo del lienzo como la parte de la eficiencia (lógica operativa e interna), en contraste con el lado derecho, orientado al valor y a la relación con el cliente. (Osterwalder, A. y Pigneur, Y., 'Business Model Generation / Generación de modelos de negocio' (2010))

15. COBIT es un marco de gobierno y gestión de la información y la tecnología cuyo propósito central consiste en:

1. Definir estándares de codificación segura para desarrolladores
2. Establecer los requisitos legales para centros de datos
3. Alinear los objetivos de TI con los objetivos del negocio
4. Certificar la calidad de los circuitos integrados

El propósito central de COBIT es alinear los objetivos de TI con los objetivos y necesidades del negocio, generando valor mediante el equilibrio entre beneficios, riesgo y recursos; los estándares de codificación y la certificación de hardware no son su objeto. (ISACA, 'COBIT 2019 Framework: Introduction and Methodology')

16. El marco TOGAF de The Open Group organiza la arquitectura empresarial en cuatro dominios que se desarrollan mediante el Método de Desarrollo de la Arquitectura (ADM). ¿Cuáles son estos cuatro dominios?

1. Estrategia, procesos, personas y cultura
2. Finanzas, operaciones, mercadotecnia y ventas
3. Seguridad, redes, hardware y software
4. Negocio, datos, aplicación y tecnología

TOGAF define los dominios de arquitectura de negocio, de datos, de aplicación y de tecnología como las cuatro capas que se desarrollan mediante el ADM; las otras combinaciones no corresponden a la estructura formal de TOGAF. (The Open Group, 'TOGAF Standard' (Architecture Development Method))

17. Una institución financiera está documentando el conjunto de sistemas de información y su interacción con los procesos del negocio, sin detallar aún la infraestructura tecnológica subyacente. De acuerdo con TOGAF, este trabajo corresponde principalmente al dominio de arquitectura de:

1. Aplicación
2. Negocio
3. Datos
4. Tecnología

El dominio de arquitectura de aplicación describe los sistemas de información individuales y su interacción con los procesos de negocio; el dominio de tecnología, en cambio, cubre la infraestructura de hardware, software y redes que aún no se detalla en el caso. (The Open Group, 'TOGAF Standard' (Architecture Development Method))

18. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) propuesto por Kaplan y Norton evalúa el desempeño organizacional desde cuatro perspectivas. ¿Cuáles son estas perspectivas?

1. Financiera, tecnológica, legal y ambiental de la empresa
2. Financiera, del cliente, de procesos y de aprendizaje
3. De mercado, de producto, de precio y de promoción
4. De entrada, de proceso, de salida y de retroalimentación

Kaplan y Norton definen las perspectivas financiera, del cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento; las demás combinaciones corresponden a otros marcos (mezcla de mercadotecnia, modelo de sistemas), no al Balanced Scorecard. (Kaplan, R. S. y Norton, D. P., 'The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance', Harvard Business Review (1992))

19. El área de TI de una empresa desea demostrar que un nuevo sistema de información no solo reduce costos operativos, sino que también mejora la satisfacción del cliente, optimiza los procesos internos y fortalece las capacidades del personal. Para presentar estos resultados de manera equilibrada frente a la dirección, la herramienta más adecuada es:

1. El análisis PESTEL del entorno
2. La matriz de Ansoff
3. El Cuadro de Mando Integral
4. El diagrama de Ishikawa

El Cuadro de Mando Integral permite reportar el desempeño desde las perspectivas financiera, del cliente, de procesos y de aprendizaje simultáneamente; el análisis PESTEL evalúa el macroentorno externo y no el desempeño interno de un proyecto. (Kaplan, R. S. y Norton, D. P., 'The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance', Harvard Business Review (1992))

20. La guía BABOK del IIBA organiza el análisis de negocio en seis áreas de conocimiento. ¿Cuál de las siguientes corresponde a una de esas áreas?

1. Análisis de mercados bursátiles
2. Auditoría financiera externa
3. Gestión de nómina
4. Análisis de estrategia

El análisis de estrategia es una de las seis áreas de conocimiento del BABOK (junto con planificación y monitoreo, elicitación y colaboración, gestión del ciclo de vida de los requisitos, análisis de requisitos y evaluación de la solución); las otras opciones no forman parte de este marco. (IIBA, 'A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide)', v3 (2015))

21. Un analista de negocio debe evaluar el estado actual de los procesos de una organización, definir el estado futuro deseado tras la implementación de un nuevo sistema, y elaborar el enfoque para llegar a dicho estado. De acuerdo con BABOK, estas actividades corresponden principalmente al área de conocimiento de:

1. Análisis de estrategia
2. Elicitación y colaboración
3. Evaluación de la solución
4. Gestión del ciclo de vida de los requisitos

El área de análisis de estrategia del BABOK incluye evaluar el estado actual, definir el estado futuro y determinar el enfoque de cambio; la elicitación y colaboración se centra en obtener información de los interesados, no en definir estados organizacionales. (IIBA, 'A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide)', v3 (2015))

22. La técnica de análisis de brechas, utilizada para fundamentar iniciativas de TI, compara dos estados de la organización o de un proceso, conocidos en inglés como 'as-is' y 'to-be'. ¿Cuáles son estos dos estados en español?

1. El estado óptimo y el estado promedio
2. El estado actual y el estado deseado
3. El estado financiero y el estado operativo
4. El estado legal y el estado técnico

El análisis de brechas compara el estado actual (as-is) con el estado deseado (to-be) para identificar las diferencias que una iniciativa debe cerrar; las demás parejas de estados no corresponden a esta técnica. (IIBA, BABOK Guide v3, técnica de 'Gap Analysis' (análisis de estrategia))

23. Antes de definir el alcance de un nuevo sistema de información, un equipo de proyecto documenta cómo se ejecutan actualmente los procesos de facturación y los compara contra cómo deberían ejecutarse una vez automatizados, con el fin de identificar las diferencias que el proyecto debe resolver. Esta práctica corresponde a la técnica conocida como:

1. Análisis PESTEL del entorno
2. Diagrama de Ishikawa
3. Análisis de brechas
4. Matriz de Ansoff

Comparar el proceso actual contra el proceso deseado para identificar diferencias es precisamente el análisis de brechas (as-is vs to-be); el diagrama de Ishikawa se usa para identificar causas de un problema, no para comparar estados organizacionales. (IIBA, BABOK Guide v3, técnica de 'Gap Analysis' (análisis de estrategia))

24. En la planeación estratégica de una organización, el enunciado que define su razón de ser en el presente —qué hace, para quién y de qué manera— corresponde a:

1. La visión organizacional
2. El análisis FODA
3. La estructura de costos
4. La misión organizacional

La misión describe la razón de ser de la organización en el presente; la visión, en cambio, describe el estado futuro deseado al que la organización aspira. (Planeación estratégica; David, F. R., 'Conceptos de administración estratégica')

25. El responsable de TI redacta el siguiente objetivo para un proyecto de modernización: 'Reducir el tiempo de respuesta del sistema de facturación de 8 a 3 segundos, en los servidores de producción, durante el próximo trimestre'. Este objetivo está formulado conforme al enfoque conocido como:

1. El enfoque SMART
2. El análisis PESTEL
3. El análisis FODA
4. El modelo de Porter

El objetivo es específico, medible, alcanzable, relevante para el negocio y tiene un plazo definido, características del enfoque SMART; el análisis PESTEL y el análisis FODA sirven para diagnosticar el entorno, no para redactar objetivos. (Doran, G. T., 'There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives', Management Review (1981))

26. De acuerdo con el enfoque para la redacción de objetivos propuesto por Doran, un objetivo SMART debe ser, entre otras características, específico y:

1. General, flexible, opcional y sin plazo definido
2. Medible, alcanzable, relevante y con plazo definido
3. Confidencial, técnico, exclusivo y permanente
4. Financiero, contable, auditable y anual

Un objetivo SMART debe ser específico, medible, alcanzable, relevante y con un plazo definido en el tiempo; las demás combinaciones de características no corresponden a este enfoque. (Doran, G. T., 'There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives', Management Review (1981))

27. ¿Cuál de los siguientes NO es uno de los cuatro dominios de arquitectura definidos por TOGAF?

1. Arquitectura de negocio
2. Arquitectura de datos
3. Arquitectura de seguridad
4. Arquitectura de aplicación

Los cuatro dominios de TOGAF son negocio, datos, aplicación y tecnología; la arquitectura de seguridad, aunque relevante en la práctica, no constituye uno de los cuatro dominios centrales del ADM. (The Open Group, 'TOGAF Standard' (Architecture Development Method))

28. Una cadena de tiendas departamentales identificó, mediante un análisis de brechas, que su propuesta de valor actual, basada solo en venta en tienda física, ya no satisface a un segmento creciente de clientes que exige compra en línea con entrega el mismo día. La dirección decide impulsar un programa de gobierno de TI para asegurar que las nuevas inversiones tecnológicas generen valor equilibrando beneficios, riesgos y recursos, en línea con los objetivos del negocio. Este segundo esfuerzo corresponde principalmente a la aplicación del marco:

1. El análisis PESTEL
2. La matriz de Ansoff
3. El diagrama de Ishikawa
4. El marco COBIT

El propósito central de COBIT es generar valor equilibrando beneficios, riesgo y recursos mientras se alinean las inversiones de TI con los objetivos del negocio, tal como se describe en el caso; el análisis PESTEL y la matriz de Ansoff atienden otros problemas (entorno externo y estrategias de crecimiento producto-mercado, respectivamente). (ISACA, 'COBIT 2019 Framework: Introduction and Methodology')

29. En una tabla de análisis FODA, ¿qué dos categorías corresponden al diagnóstico del entorno interno de la organización?

1. Amenazas y Oportunidades
2. Fortalezas y Debilidades
3. Debilidades y Amenazas
4. Fortalezas y Oportunidades

Fortalezas y Debilidades son los factores internos de la organización, mientras que Oportunidades y Amenazas corresponden al entorno externo. (Análisis FODA (SWOT); atribuido a Albert Humphrey, Stanford Research Institute (décadas de 1960-1970).)

30. En una tabla FODA, ¿en qué cuadrante se registran los factores externos que representan un riesgo para el cumplimiento de los objetivos de la organización?

1. Fortalezas
2. Debilidades
3. Amenazas
4. Oportunidades

Las Amenazas son factores del entorno externo que pueden afectar negativamente a la organización; las Debilidades, en cambio, son internas. (Análisis FODA (SWOT); Albert Humphrey, Stanford Research Institute.)

31. Una empresa mexicana de comercio electrónico se entera de que un competidor extranjero anunció su entrada al mercado nacional ofreciendo precios más bajos que los suyos. Al elaborar su tabla FODA, ¿en qué cuadrante debe registrar este hallazgo?

1. Debilidad
2. Fortaleza
3. Amenaza
4. Oportunidad

Se trata de un factor externo, fuera del control de la empresa, que representa un riesgo competitivo, por lo que corresponde a Amenaza y no a Debilidad, que son factores internos. (Análisis FODA (SWOT); Albert Humphrey, Stanford Research Institute.)

32. Durante una auditoría interna, el área de TI de una empresa detecta que su base de datos institucional carece de respaldos automatizados y que el personal no está capacitado para administrarla. ¿En qué cuadrante de la tabla FODA se debe clasificar este hallazgo?

1. Amenaza
2. Oportunidad
3. Fortaleza
4. Debilidad

Es un factor interno y controlable por la organización que limita su desempeño, por lo que corresponde a Debilidad; no es Amenaza porque esa categoría es de origen externo. (Análisis FODA (SWOT); Albert Humphrey, Stanford Research Institute.)

33. ¿Qué modelo de análisis del macroentorno evalúa los factores Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal, y suele alimentar la columna de Oportunidades y Amenazas de una tabla FODA?

1. La cadena de valor
2. El Cuadro de Mando Integral
3. El análisis PESTEL
4. La matriz de Ansoff

El análisis PESTEL evalúa los factores del macroentorno externo (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal) que alimentan el diagnóstico externo del FODA. (Análisis PESTEL/PEST; base en Aguilar, F. J., 'Scanning the Business Environment' (1967).)

34. El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter suele usarse como insumo para identificar factores externos de una tabla FODA. ¿Cuál de las siguientes opciones NO forma parte de esas cinco fuerzas?

1. La amenaza de nuevos entrantes
2. El poder de negociación de los empleados sindicalizados
3. El poder de negociación de los proveedores
4. La amenaza de productos sustitutos

Las cinco fuerzas de Porter son rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos entrantes, amenaza de sustitutos, poder de negociación de proveedores y poder de negociación de clientes; el poder de negociación de empleados sindicalizados no forma parte del modelo. (Porter, M. E., 'How Competitive Forces Shape Strategy', Harvard Business Review (1979).)

35. Un analista clasifica la falta de presupuesto para renovar la infraestructura tecnológica como una 'Amenaza' dentro del cuadrante externo de la tabla FODA de su organización. ¿Cuál es la razón por la que esta clasificación es incorrecta?

1. Los recursos financieros internos se clasifican, por convención, en el cuadrante de Fortalezas
2. El presupuesto es un recurso controlado por la propia organización, por lo que corresponde al cuadrante de Debilidades
3. Las amenazas del entorno externo se limitan a las acciones de la competencia directa
4. El análisis FODA no contempla factores de tipo financiero dentro de sus cuadrantes

El presupuesto es un recurso interno controlado por la organización; al ser insuficiente, constituye una Debilidad, no una Amenaza, categoría reservada a factores del entorno externo. (Análisis FODA (SWOT); Albert Humphrey, Stanford Research Institute.)