📉 Control y cierre del proyecto informático

1. En la Gestión del Valor Ganado (EVM), la variación del costo se calcula como CV = EV − AC (Valor Ganado menos Costo Real). Si el resultado de esta operación es negativo, ¿qué indica sobre el desempeño del proyecto?

1. Que el proyecto está gastando menos recursos de los que su avance real justifica (ahorro)
2. Que el proyecto se encuentra adelantado respecto al cronograma planificado
3. Que el proyecto está gastando más recursos de los que su avance real justifica (sobrecosto)
4. Que el proyecto se encuentra atrasado respecto al cronograma planificado

CV = EV − AC; un valor negativo significa que el costo real superó al valor ganado, es decir, sobrecosto. Las opciones sobre adelanto o atraso corresponden a la variación del cronograma (SV), no al costo. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), proceso Controlar los Costos — Gestión del Valor Ganado (CV = EV − AC))

2. La variación del cronograma en la Gestión del Valor Ganado se obtiene con la fórmula SV = EV − PV (Valor Ganado menos Valor Planificado). Un valor de SV negativo significa que:

1. El proyecto ha avanzado menos trabajo del que estaba planificado para esta fecha (atraso)
2. El proyecto ha avanzado más trabajo del que estaba planificado para esta fecha (adelanto)
3. El proyecto ha gastado más recursos de los presupuestados para el trabajo realizado
4. El proyecto ha gastado menos recursos de los presupuestados para el trabajo realizado

SV = EV − PV; un valor negativo indica que se ha completado menos trabajo del planificado, es decir, atraso en el cronograma. Las opciones sobre gasto de recursos corresponden a la variación del costo (CV), no al cronograma. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), proceso Controlar los Costos — Gestión del Valor Ganado (SV = EV − PV))

3. En un proyecto de desarrollo de un sistema de información, el valor ganado (EV) hasta la fecha es de $240,000 pesos y el costo real (AC) es de $300,000 pesos. ¿Cuál es el índice de desempeño del costo (CPI) y qué significa este resultado?

1. 1.25; el proyecto está gastando menos recursos de los previstos para el trabajo realizado (eficiencia de costo)
2. 0.8; el proyecto se encuentra adelantado respecto al cronograma planificado
3. 1.0; el proyecto se ajusta exactamente al presupuesto planeado hasta la fecha
4. 0.8; el proyecto está gastando más recursos de los previstos para el trabajo realizado (ineficiencia de costo)

CPI = EV/AC = 240,000/300,000 = 0.8; un CPI menor a 1.0 indica ineficiencia de costo. La opción de 1.25 invierte la fórmula (AC/EV) y la de 'adelantado' confunde el CPI con el SPI. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Controlar los Costos — CPI = EV/AC)

4. En el mismo proyecto de sistema de información, el valor planificado (PV) a la fecha es de $240,000 pesos y el valor ganado (EV) es de $180,000 pesos. ¿Cuál es el índice de desempeño del cronograma (SPI) y qué indica?

1. 1.33; se ha completado más trabajo del que estaba planificado para esta fecha (adelanto)
2. 0.75; se ha completado menos trabajo del que estaba planificado para esta fecha (atraso)
3. 0.75; el proyecto está gastando más recursos de los previstos para el trabajo realizado
4. 0.6; se ha completado menos trabajo del que estaba planificado para esta fecha

SPI = EV/PV = 180,000/240,000 = 0.75; un SPI menor a 1.0 indica atraso en el cronograma. La opción de 1.33 invierte la fórmula y la de 'gastando más recursos' confunde el SPI con el CPI. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Controlar los Costos — SPI = EV/PV)

5. El presupuesto total de un proyecto (BAC) es de $500,000 pesos y, tras revisar su desempeño acumulado, el CPI actual es de 0.8. Si se asume que el desempeño de costo observado hasta ahora continuará igual hasta el final, ¿cuál es la estimación a la conclusión (EAC)?

1. $400,000 pesos, resultado de multiplicar el BAC por el CPI
2. $500,000 pesos, igual al BAC, sin ajuste por el desempeño de costo
3. $625,000 pesos, resultado de dividir el BAC entre el CPI
4. $562,500 pesos, resultado de promediar el BAC y el costo real gastado

EAC = BAC/CPI = 500,000/0.8 = 625,000 pesos, la fórmula usada cuando se asume que el desempeño de costo actual se mantendrá. Multiplicar en vez de dividir es un error común de operación inversa. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Controlar los Costos — pronósticos (EAC = BAC/CPI))

6. Para un proyecto cuyo presupuesto total (BAC) es de $500,000 pesos, la estimación a la conclusión (EAC) calculada es de $625,000 pesos. ¿Cuál es la variación a la conclusión (VAC) y qué representa?

1. −$125,000 pesos; un déficit presupuestario proyectado al término del proyecto
2. +$125,000 pesos; un déficit presupuestario proyectado al término del proyecto
3. −$125,000 pesos; un superávit presupuestario proyectado al término del proyecto
4. −$625,000 pesos; un déficit presupuestario proyectado al término del proyecto

VAC = BAC − EAC = 500,000 − 625,000 = −125,000 pesos; el signo negativo confirma un déficit, ya que se prevé gastar más de lo presupuestado. Invertir la resta o el signo lleva a interpretaciones erróneas. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Controlar los Costos — VAC = BAC − EAC)

7. Un proyecto tiene un presupuesto total (BAC) de $500,000 pesos. A la fecha, el valor ganado (EV) es de $300,000 pesos y el costo real (AC) es de $350,000 pesos. ¿Cuál es el índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) necesario para terminar el proyecto dentro del BAC original?

1. 0.86, obtenido de EV dividido entre AC, como si fuera el CPI actual
2. 0.75, obtenido al invertir la fórmula como (BAC − AC) dividido entre (BAC − EV)
3. 1.43, obtenido de dividir el BAC entre el AC directamente
4. 1.33, obtenido de (BAC − EV) dividido entre (BAC − AC)

TCPI = (BAC−EV)/(BAC−AC) = (500,000−300,000)/(500,000−350,000) = 200,000/150,000 = 1.33; el equipo debe ser 33% más eficiente en el trabajo restante. Los demás resultados provienen de confundir la fórmula con el CPI o de invertir el numerador y el denominador. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Controlar los Costos — TCPI = (BAC−EV)/(BAC−AC))

8. El presupuesto total de un proyecto se integra sumando la línea base de costos más la reserva de gestión. Dentro de esta estructura, ¿dónde se ubican las reservas de contingencia destinadas a riesgos ya identificados?

1. Dentro de la reserva de gestión, junto con los imprevistos
2. Dentro de la línea base de costos del proyecto
3. Fuera del presupuesto total del proyecto, como partida independiente
4. Repartidas a partes iguales entre la línea base y la reserva de gestión

Las reservas de contingencia cubren riesgos conocidos y forman parte de la línea base de costos; la reserva de gestión, en cambio, cubre trabajo imprevisto y queda fuera de la línea base. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Determinar el Presupuesto (Presupuesto = Línea base de costos + Reserva de gestión))

9. Durante la ejecución de un proyecto de software, se materializa un riesgo que ya había sido identificado y evaluado previamente en el registro de riesgos, y se requieren fondos adicionales para mitigarlo de inmediato. ¿De qué reserva puede disponer el director del proyecto sin solicitar la aprobación previa de la dirección de la organización?

1. De la reserva de gestión, ya que cubre este tipo de riesgos conocidos
2. De la línea base de costos original, sin recurrir a ninguna reserva
3. De la reserva de contingencia, ya que la administra directamente el director del proyecto
4. Del presupuesto asignado a una fase posterior del proyecto

La reserva de contingencia cubre riesgos identificados ('conocidos-desconocidos') y es administrada por el director del proyecto; la reserva de gestión, en cambio, cubre imprevistos y requiere aprobación de la dirección de la organización. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Gestión de los Costos del Proyecto — reservas de contingencia y de gestión)

10. Según la Guía del PMBOK, 6.ª edición, ¿cuántos procesos integran el Grupo de Procesos de Cierre y a qué área de conocimiento pertenecen?

1. Uno solo: Cerrar el Proyecto o Fase, perteneciente a la Gestión de la Integración del Proyecto
2. Dos: uno de integración y otro de adquisiciones, ya que ambos formalizan cierres
3. Tres: uno por cada una de las restricciones principales del proyecto
4. Cinco: uno correspondiente a cada uno de los demás grupos de procesos

El Grupo de Procesos de Cierre contiene un único proceso, Cerrar el Proyecto o Fase, dentro de la Gestión de la Integración del Proyecto. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Grupo de Procesos de Cierre)

11. El proceso Cerrar el Proyecto o Fase genera, entre sus salidas, actualizaciones a los activos de los procesos de la organización. ¿Qué elemento específico se incorpora a dichos activos en el momento del cierre?

1. El acta de constitución del proyecto
2. El enunciado del alcance del proyecto
3. La matriz de asignación de responsabilidades
4. El repositorio de lecciones aprendidas de la organización

Al cerrar el proyecto, el contenido del registro de lecciones aprendidas se transfiere al repositorio de lecciones aprendidas de la organización, una de las salidas explícitas de este proceso. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Cerrar el Proyecto o Fase)

12. ¿Cuántos procesos conforman el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control según la Guía del PMBOK, 6.ª edición?

1. 24 procesos, la misma cantidad que el Grupo de Procesos de Planificación
2. 10 procesos, la misma cantidad que el Grupo de Procesos de Ejecución
3. 12 procesos
4. 2 procesos, la misma cantidad que el Grupo de Procesos de Inicio

El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control agrupa 12 procesos que abarcan el seguimiento del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. Las demás cifras corresponden a otros grupos de procesos. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Grupo de Procesos de Monitoreo y Control)

13. En un gráfico de control usado para dar seguimiento a las pruebas de un sistema de información, un analista observa siete mediciones consecutivas ubicadas del mismo lado de la línea central, todas dentro de los límites de control de ±3 sigma. De acuerdo con la 'regla de los siete', ¿qué debe concluir el analista?

1. Que el proceso está fuera de control estadístico y debe investigarse, aunque ningún punto rebase los límites
2. Que el proceso está en control, ya que ningún punto rebasa los límites de ±3 sigma
3. Que se necesitan al menos diez puntos consecutivos del mismo lado para aplicar la regla
4. Que la regla de los siete solo aplica cuando los puntos superan los límites de control

La 'regla de los siete' señala que siete puntos consecutivos del mismo lado de la media indican un proceso fuera de control estadístico, incluso si todos están dentro de los límites de ±3 sigma; suponer que 'dentro de límites' siempre significa 'en control' es un error frecuente. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Controlar la Calidad — gráficos de control, regla de los siete)

14. Un entregable de un sistema de información cumple con todos los requisitos técnicos y estándares de calidad definidos, según la revisión interna del equipo de aseguramiento de calidad. Sin embargo, el patrocinador del proyecto aún no lo ha aceptado formalmente. ¿Qué proceso falta por completarse?

1. Controlar la Calidad
2. Recopilar Requisitos
3. Controlar el Cronograma
4. Validar el Alcance

Controlar la Calidad verifica la corrección técnica del entregable, mientras que Validar el Alcance obtiene la aceptación formal del cliente o patrocinador; en el caso descrito, la verificación técnica ya se realizó pero falta la aceptación formal. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Controlar la Calidad y Validar el Alcance)

15. ¿Cuál de las siguientes acciones NO corresponde a una práctica adecuada dentro del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios?

1. Evaluar el impacto de una solicitud de cambio antes de someterla a revisión
2. Implementar de inmediato cualquier cambio solicitado, sin esperar su aprobación formal
3. Someter la solicitud de cambio a la revisión del Comité de Control de Cambios (CCB)
4. Actualizar las líneas base del proyecto únicamente después de que el cambio ha sido aprobado

El proceso exige evaluar, someter a revisión del CCB y solo actualizar las líneas base tras la aprobación; implementar cambios sin aprobación formal contradice el propósito mismo del control integrado de cambios. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), Realizar el Control Integrado de Cambios — Comité de Control de Cambios (CCB))

16. En el Método de la Ruta Crítica (CPM), ¿cómo se define la ruta crítica dentro de una red de actividades de un proyecto?

1. La secuencia de actividades con la duración total más corta de toda la red
2. La secuencia de actividades que involucra el mayor número de tareas del proyecto
3. La secuencia de actividades con la duración total más larga y con holgura total igual a cero
4. La secuencia de actividades que requiere el mayor presupuesto asignado del proyecto

La ruta crítica es la trayectoria de mayor duración en la red, cuyas actividades tienen holgura total de cero; ni el número de actividades ni el costo determinan si una ruta es crítica. (Método de la Ruta Crítica (CPM) — Guía del PMBOK, 6.ª ed., Desarrollar el Cronograma)

17. En el cálculo de una red de actividades, ¿qué representa la holgura total (total float) de una actividad?

1. El tiempo que la actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de fin del proyecto
2. El tiempo que la actividad puede retrasarse sin afectar el inicio de su actividad sucesora inmediata
3. El número de recursos adicionales que pueden asignarse a la actividad sin generar sobrecosto
4. El porcentaje de avance físico que la actividad debe alcanzar en cada periodo de control

La holgura total es el margen de retraso permitido sin afectar la fecha de fin del proyecto (LS−ES o LF−EF); la opción sobre la sucesora inmediata corresponde, en cambio, a la holgura libre (free float). (Método de la Ruta Crítica (CPM) — Guía del PMBOK, 6.ª ed., Desarrollar el Cronograma)

18. Una red de actividades para implementar un módulo de un sistema de información se compone así: A, sin predecesoras, 4 días; B, predecesora A, 6 días; C, predecesora A, 3 días; D, predecesoras B y C, 5 días. ¿Cuál es la duración total del proyecto (duración de la ruta crítica)?

1. 12 días, correspondientes a la ruta A-C-D
2. 18 días, resultado de sumar las duraciones de las cuatro actividades sin considerar las rutas en paralelo
3. 11 días, resultado de omitir la duración de la actividad A
4. 15 días, correspondientes a la ruta A-B-D

La ruta A-B-D acumula 4+6+5=15 días, mayor que A-C-D (4+3+5=12 días), por lo que 15 días es la duración total del proyecto. Sumar todas las actividades sin distinguir las rutas en paralelo (18 días) es un error común. (Método de la Ruta Crítica (CPM) — cálculo de la duración del proyecto mediante el paso hacia adelante)

19. Retomando la red del ejercicio anterior (A: 4 días, sin predecesoras; B: 6 días, predecesora A; C: 3 días, predecesora A; D: 5 días, predecesoras B y C), cuya ruta crítica es A-B-D con 15 días de duración total, ¿cuál es la holgura total de la actividad C?

1. 0 días, porque C inicia al mismo tiempo que B
2. 3 días
3. 7 días
4. 5 días, igual a la duración de la actividad D

El inicio más temprano de C es el día 4 y su fin más tardío permitido es el día 10 (para que D, que depende también de B, pueda iniciar en el día 10); esto deja una holgura total de 10−4−3=3 días, ya que C no está en la ruta crítica pese a iniciar junto con B. (Método de la Ruta Crítica (CPM) — cálculo de holgura total mediante el paso hacia atrás)

20. En la misma red (holgura total de la actividad C = 3 días), la actividad C sufre un retraso real de 4 días en su ejecución. ¿Qué efecto tiene este retraso sobre la fecha de fin del proyecto?

1. El proyecto no se retrasa, porque C nunca formó parte de la ruta crítica
2. El proyecto se retrasa 4 días, igual al retraso total sufrido por la actividad C
3. El proyecto se retrasa 1 día, ya que el retraso excede en un día la holgura total disponible de C
4. El proyecto se retrasa 3 días, igual a la holgura total original de C

Un retraso mayor a la holgura total de una actividad no crítica se traslada al proyecto por la diferencia; como el retraso (4 días) supera la holgura (3 días) en 1 día, el proyecto se retrasa 1 día. (Método de la Ruta Crítica (CPM) — efecto de un retraso sobre la holgura total)

21. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la holgura libre (free float) de una actividad es FALSA?

1. Siempre es igual a la holgura total de la actividad, ya que ambas miden el mismo margen de tiempo disponible
2. Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de inicio más temprana de su actividad sucesora inmediata
3. Es siempre menor o igual que la holgura total de esa misma actividad
4. En una actividad situada sobre la ruta crítica, la holgura libre es igual a cero

La holgura libre y la holgura total pueden diferir: la libre se limita por el inicio de la sucesora inmediata, mientras que la total se limita por la fecha de fin del proyecto; solo coinciden en ciertos casos, no siempre. (Método de la Ruta Crítica (CPM) — holgura total vs. holgura libre)

22. Una red de actividades tiene la siguiente estructura: A, sin predecesoras, 3 días; B, predecesora A, 4 días; C, predecesora A, 4 días; D, predecesora B, 2 días; E, predecesora C, 2 días. ¿Cuántas rutas críticas tiene esta red y de qué duración?

1. Una sola ruta crítica, A-B-D de 9 días, ya que en una red solo puede existir una ruta crítica a la vez
2. Dos rutas críticas, pero con duraciones distintas: A-B-D de 9 días y A-C-E de 6 días
3. Ninguna ruta crítica, porque ambas rutas comparten la actividad inicial A
4. Dos rutas críticas, A-B-D y A-C-E, ambas de 9 días de duración

A-B-D (3+4+2=9) y A-C-E (3+4+2=9) tienen la misma duración máxima, por lo que ambas son críticas simultáneamente; una red puede tener más de una ruta crítica al mismo tiempo. (Método de la Ruta Crítica (CPM) — rutas críticas múltiples)

23. Una red de actividades para la implementación de un sistema de información es: A, instalación de servidores, sin predecesoras, 4 días; B, configuración de red, predecesora A, 5 días; C, migración de datos, predecesora A, 7 días; D, pruebas de integración, predecesoras B y C, 3 días; E, capacitación de usuarios, predecesora B, 2 días. ¿Cuál es la ruta crítica y la duración total del proyecto?

1. A-B-D, con una duración total de 12 días
2. A-C-D, con una duración total de 14 días
3. A-B-E, con una duración total de 11 días
4. A-C-D, con una duración total de 16 días

Las rutas posibles son A-B-D (4+5+3=12), A-B-E (4+5+2=11) y A-C-D (4+7+3=14); esta última es la más larga y, por tanto, la ruta crítica con 14 días de duración total. (Método de la Ruta Crítica (CPM) — identificación de la ruta crítica mediante el paso hacia adelante)

24. En la misma red del ejercicio anterior (ruta crítica A-C-D, 14 días), ¿cuál es la holgura total de la actividad B (configuración de red)?

1. 0 días, porque B pertenece a la ruta crítica
2. 5 días
3. 2 días
4. 3 días, igual a la holgura de la actividad E

El inicio más temprano de B es el día 4 y su fin más tardío permitido es el día 11 (pues D, la más restrictiva de sus sucesoras, debe poder iniciar en el día 11), lo que deja una holgura total de 11−4−5=2 días. (Método de la Ruta Crítica (CPM) — cálculo de holgura total mediante el paso hacia atrás)

25. Para la actividad B (configuración de red) de la red anterior, la holgura total es de 2 días, pero su holgura libre es de 0 días. ¿Cuál es la explicación correcta de esta diferencia?

1. B puede retrasarse hasta 2 días sin afectar la fecha de fin del proyecto, pero no puede retrasarse ni un día sin posponer el inicio más temprano de su sucesora inmediata E
2. B puede retrasarse hasta 2 días sin afectar a su sucesora E, pero cualquier retraso mínimo en B retrasa la fecha de fin del proyecto
3. La diferencia se debe a un error de cálculo, ya que la holgura total y la holgura libre siempre deben coincidir
4. B forma parte de la ruta crítica, por lo que ambas holguras deberían ser igual a cero

La holgura libre de B está limitada por el inicio más temprano de su sucesora inmediata E (que arranca justo al terminar B), mientras que su holgura total está limitada por la fecha de fin del proyecto vía la ruta A-C-D; ambos valores miden restricciones distintas y no tienen que coincidir. (Método de la Ruta Crítica (CPM) — holgura total vs. holgura libre en actividades no críticas)

26. Dentro de la gestión de la configuración de un proyecto informático, un 'elemento de configuración' (configuration item) se define como:

1. Un integrante del equipo que aprueba formalmente los cambios solicitados al proyecto.
2. Una métrica de avance que se reporta cada semana a los interesados del proyecto.
3. Un componente identificable del producto o proyecto (archivo, módulo o documento) que se controla y documenta formalmente.
4. Un riesgo registrado que exige una reserva de contingencia dentro de la línea base.

Un elemento de configuración es cualquier componente identificable y controlable (archivo, módulo, documento) sujeto a gestión de la configuración; las demás opciones confunden el concepto con un rol (CCB), una métrica de avance o un riesgo. (IEEE Std 828-2012, Gestión de la Configuración de Sistemas y Software — elemento de configuración; cf. Guía del PMBOK, 6.ª ed. (PMI), 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios.)

27. En el control de versiones y de la configuración de un proyecto informático, una 'línea base' (baseline) es:

1. El primer borrador de un documento antes de su revisión por el equipo técnico.
2. Una versión de un entregable o documento, formalmente revisada y acordada, que sirve como referencia para medir cambios posteriores.
3. El conjunto de pruebas unitarias que valida el correcto funcionamiento de un módulo de software.
4. El registro histórico de todas las versiones intermedias generadas por el sistema de control de versiones.

La línea base es una versión aprobada y congelada que funge como punto de comparación para medir cambios futuros; las demás opciones describen otros artefactos (borrador, pruebas, historial completo). (IEEE Std 828-2012, Gestión de la Configuración de Sistemas y Software — línea base de configuración; cf. Guía del PMBOK, 6.ª ed. (PMI), Glosario.)

28. El control de versiones administra el historial de cambios de archivos individuales, mientras que la gestión de la configuración abarca un proceso más amplio que incluye:

1. Únicamente la asignación de números de versión a los módulos de software liberados.
2. La elaboración del cronograma de actividades mediante diagramas de red PERT.
3. El cálculo de los índices de desempeño del costo y del cronograma del proyecto.
4. La identificación, control, contabilidad del estatus y auditoría de todos los elementos de configuración del proyecto.

La gestión de la configuración incluye identificación, control, contabilidad de estatus y auditoría de los elementos de configuración; el control de versiones es solo una herramienta dentro de ella, y el cronograma y los costos pertenecen a otros procesos. (SWEBOK v3.0 (IEEE) e IEEE Std 828-2012 — actividades de gestión de la configuración del software (identificación, control, contabilidad del estatus y auditoría).)

29. En el desarrollo de un sistema de información, el propósito principal de utilizar un sistema de control de versiones (por ejemplo, Git o Subversion) sobre los archivos de código fuente es:

1. Comprimir los archivos de código fuente para reducir el espacio de almacenamiento en el servidor de la organización.
2. Mantener un historial ordenado de los cambios realizados, permitiendo recuperar versiones anteriores y fusionar el trabajo de varios programadores.
3. Cifrar las bases de datos de la organización para impedir accesos no autorizados durante el desarrollo.
4. Ejecutar automáticamente las pruebas de aceptación del cliente al final de cada fase del proyecto.

Un sistema de control de versiones registra y permite recuperar el historial de cambios y fusionar (merge) el trabajo colaborativo; las demás opciones describen funciones de otras herramientas. (Pro Git (S. Chacon y B. Straub), git-scm.com/book — fundamentos de los sistemas de control de versiones.)

30. Dos programadores de un equipo modifican de manera simultánea el mismo archivo de código fuente en ramas distintas del repositorio. Al intentar integrar (merge) ambas ramas, el sistema de control de versiones señala un conflicto en las mismas líneas del archivo. ¿Qué debe hacer el equipo a continuación?

1. Revisar manualmente las líneas en conflicto y decidir cuál contenido conservar, combinar o descartar antes de completar la integración.
2. Descartar automáticamente la versión del programador que integró primero su rama al repositorio compartido.
3. Eliminar el archivo en conflicto del repositorio y solicitar que se vuelva a escribir desde cero.
4. Suspender el uso del sistema de control de versiones y continuar el trabajo mediante copias del archivo por correo electrónico.

Un conflicto de fusión requiere resolución manual (revisar y decidir el contenido final) antes de completar el merge; las demás opciones evitan la resolución adecuada o abandonan la herramienta de control de versiones. (Pro Git (S. Chacon y B. Straub), git-scm.com/book — resolución de conflictos de fusión (merge).)

31. Dentro del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, ¿qué función desempeña el Comité de Control de Cambios (CCB, por sus siglas en inglés)?

1. Ejecutar directamente las tareas técnicas necesarias para implementar cada cambio aprobado.
2. Calcular los índices de desempeño del costo y del cronograma para el informe mensual.
3. Revisar las solicitudes de cambio presentadas y decidir su aprobación, aplazamiento o rechazo.
4. Redactar el acta de constitución del proyecto durante la etapa de inicio.

El CCB revisa y decide sobre las solicitudes de cambio (aprobar, aplazar o rechazar); no ejecuta el trabajo técnico ni calcula índices de desempeño, que corresponden a otros procesos. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios — Comité de Control de Cambios.)

32. Durante la ejecución de un proyecto de desarrollo de software, el Comité de Control de Cambios aplaza la decisión sobre una solicitud de cambio hasta contar con más información. Conforme al principio de control de la configuración, ¿qué debe ocurrir con las líneas base del proyecto mientras la solicitud permanece aplazada?

1. Las líneas base deben actualizarse de inmediato para reflejar el cambio propuesto mientras se resuelve la decisión final.
2. El equipo debe elaborar una nueva línea base provisional exclusiva para el cambio aplazado.
3. El director del proyecto debe autorizar el cambio de manera unilateral para no retrasar el cronograma.
4. Las líneas base deben permanecer sin modificación, ya que solo los cambios aprobados formalmente pueden incorporarse a ellas.

Solo los cambios aprobados modifican las líneas base; un cambio aplazado (ni aprobado ni rechazado) no debe alterarlas, y el director de proyecto no puede sustituir la decisión del CCB. (Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI), 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios.)

33. Al finalizar una fase de desarrollo, el equipo de calidad revisa que el sistema de información entregado corresponda exactamente a la documentación de requisitos y diseño aprobada, incluyendo todos los elementos de configuración registrados. Esta actividad corresponde a:

1. Una auditoría de configuración, que verifica la integridad y correspondencia entre el producto y su documentación aprobada.
2. Una validación del alcance, que busca la aceptación formal del entregable por parte del patrocinador.
3. Un control de calidad, que verifica la corrección técnica de los entregables frente a los requisitos de calidad.
4. Una contabilidad del estatus de la configuración, que reporta el número de solicitudes de cambio procesadas.

La auditoría de configuración confirma la correspondencia entre el producto entregado y sus elementos de configuración documentados; la validación del alcance busca la aceptación del cliente, el control de calidad verifica la corrección técnica, y la contabilidad de estatus solo reporta el historial de cambios. (SWEBOK v3.0 (IEEE) e IEEE Std 828-2012 — auditoría de la configuración; cf. Guía del PMBOK, 6.ª ed. (PMI), Controlar la Calidad y Validar el Alcance.)

34. La actividad de gestión de la configuración que consiste en capturar, almacenar y poner a disposición del equipo la información sobre el estado actual de cada elemento de configuración y el historial de cambios aplicados se conoce como:

1. Auditoría de la configuración.
2. Contabilidad del estatus de la configuración.
3. Identificación de la configuración.
4. Control de cambios de la configuración.

La contabilidad del estatus de la configuración registra y reporta el estado e historial de los elementos de configuración; la identificación etiqueta los elementos, la auditoría verifica su correspondencia, y el control de cambios decide y aplica las modificaciones. (SWEBOK v3.0 (IEEE) e IEEE Std 828-2012 — contabilidad del estatus de la configuración (configuration status accounting).)

35. En el versionado semántico (Semantic Versioning) que se aplica comúnmente al liberar versiones de un sistema de software, el formato estándar de un número de versión es:

1. AÑO.MES.DÍA, donde cada campo corresponde a la fecha exacta de la liberación del sistema.
2. FASE.MÓDULO.REVISIÓN, donde cada campo identifica la etapa del ciclo de vida del proyecto.
3. MAYOR.MENOR.PARCHE, donde cada campo indica el tipo de cambio incorporado respecto a la versión anterior.
4. COMPILACIÓN.RAMA.ETIQUETA, donde cada campo describe el origen del código dentro del repositorio.

El versionado semántico usa el formato MAYOR.MENOR.PARCHE, donde cada campo refleja el alcance del cambio (incompatible, compatible o corrección); las demás opciones describen esquemas de numeración no estándar. (Especificación Semantic Versioning 2.0.0 (semver.org), práctica estándar de la industria del software.)